新甘肃十一选五开奖结果查询结果:本田 淳:東京海上集團全球保險人才的培養

時間:2017年11月23日

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東京海上日動火災保險株式會社人事企劃部副總經理、能力開發業務負責人本田 淳在第三屆中國保險業人才發展高峰會上做演講


本文為現場速錄整理,未經本人審閱


一. 集團簡介

1. 保險事業的三個板塊:財險、壽險、再保業務。

2. 在全球有3萬名員工。國際財險集團市價總值上全球排名第六。

3. 愿景三要素

第一,追求超越利潤。為什么我們要去強調利潤這個概念呢?我們公司強調的是能夠在關鍵的時刻為我們的客戶雪中送炭,能夠真正幫到我們的客戶。利潤這個東西,就好像是空氣,我們人活著需要去呼吸,但是我們活著恐怕不只是為了呼吸。

第二,信守客戶與股東之間的約定。在獲得他們信賴的同時,能夠支持我們獲得更多的成功,也靠良好的循環來實現我們的持續成長。

第三,一切的原動力來自于人。怎么提升員工工作的價值感,讓他們感受到工作的意義,這是最為重要的。



二. 培養人才的公司文化

東京海上在日本是非常好的雇主品牌,從而能夠從市場上吸引到非常優秀的員工;而吸引來的員工,我們能否讓他們產生與我們集團共同的愿景、使命感?這就需要我們持續不斷的、耐心的,長時間的去培養和激勵我們的員工。因此,在我們公司奉行的是:要耐心的看見每一位員工。我們強調的是一種培養型人事。

東京海上近10年的事業版圖一直是在以歐美為中心,以并購的方式來進行,通過這種方式,一下子提高了海外市場的份額,也希望通過這樣事業版圖的地理位置的擴散,謀求更加穩健的經營。目前我們在世界上的38個國家,43個城市擁有據點,整個集團的利潤目前有43%是來自海外。

保險是一種無形的產品,而且每一個地方、區域法律法規、文化不同,各種錯綜復雜,十分具有地方特色。但是如果我們只是強調地方特色,沒有形成集團一體感的話,集團效應也就沒有辦法呈現。在這樣的背景下,我們希望提升整個集團的向心力,為此提出了“成為一個好公司”這樣的一個企業愿景。我們意識到,這個愿景如何滲透到整個集團,對我們來講特別重要。

在中期戰略計劃里面,我們大膽的宣稱,我們要成為日本最能培養人才的企業。從經營管理層到每一位新員工,所有的員工都是我們的培養對象,我們并不會像某些企業強調把資源投資在部分優秀的員工身上。我們希望每一位員工都能夠成長,這樣形成的整個能力之和,能成為日本NO.1。

但是,培養的對象他自己是否有成長的欲望也很重要。如果他自己沒有這樣的欲望,你做很多的事情都是無效的。人才培養時我們不分國籍、不分男女,我們強調的是平等。每一位員工都給予他期待、鍛煉的機會、展現自己的機會和反思自己的機會。因此我們培養人員職責的關鍵是:我們能不能創造出“讓每一位員工自發的提出我要成長”的環境。


三. 具體舉措

1. 培養對象

1)員工面談。每年公司有4次員工面談,每一次有一個小時左右,這是上下溝通面談的一個機會。我們的面談是從如何傾聽一個員工的職業愿景開始的。我們能不能讓他談出來?我們能不能在這個機會清晰的傳達作為上司對他的期待?能不能將兩者非常好地整合,形成一個合力?我們認為這是追求組織效率最大化最重要的一個地方。

2)員工八大行為指針。在新員工入社的半年之內,我們會不斷的讓他參考這八條對自己的行為進行反思。在新人最初的半年里,有一個月讓他去代理店,有一個月要去理賠事故的現場,有一個月要做具體的營業工作。同時,我們還會在整個集團公司,開展各種交流、學習,我們甚至會讓他們去做打掃衛生,病人看護等工作,讓他去做志愿者,我們希望他在實際業務的經驗中,具體感到這八條的重要性。



這是2016年4月發生了熊本大地震,我們當時在培訓的過程組織我們的員工直接去了現場,看看在這個環境下,我們作為一個人,我們能做、想做些什么。在這個過程中,新人們會自己思考他能夠做什么。



這張是我們的員工在給臨時住房進行廁所清潔、打掃的照片;甚至于在我們一些農家缺乏人手時,我們大學生也會擼起袖子跑去現場,幫助農家一起完成工作。



這些看上去跟保險沒有直接的關系??墑峭ü庋恍┗疃?,會讓員工深深思考:保險的意義到底是為了什么,保險的原點在哪里,我們本身存在的意義在哪里。

3)海外培訓。如果我們的員工有一定的外語能力,當他進入公司第三年的時候,可以獲得1-2周到海外培訓的機會,我們一般會把他派到我們海外一些機構,讓他們用實習生的身份,實際去感受海外的工作氣氛。我們設計這個事情的初衷,是希望員工在實際的跨文化的溝通中能夠主動去思考:我怎么用我的行動去傳遞信息,能夠在這個過程中體驗到堅持的重要。我們想盡量讓員工他們在年輕的時候,就能夠有海外的工作經驗,能夠掌握國際化的工作技能,因為這在我們公司的戰略中很重要。


2. 培養者

1)《培養者手冊》。這個手冊長達120頁。這一頁頁的內容是我們口口相傳,結合現場很多訪談、提煉,把我們日常中間寶貴的經驗提煉編輯出來的。這里面有近一半是我自己在20年的工作中不斷被我的上司鞭笞,甚至被他指責,從我不斷成長的體驗中記錄下來的點點滴滴。

這個手冊具體是如何展現的呢?首先有一個情境,在這個情景下,我們給管理者三條啟示。比如反饋日??己爍萌綰巫瞿??我們會給3條tips:你需要制作有關下屬成長的筆記;你需要及時的反??;你不僅要有自己的想法,還要聽別人從其他的角度提供的意見和參考信息。

手冊里有的頁是空白的,因為我們希望每一位管理者都可以參與這個手冊的運用及編輯。有關一個主題,你自己日常也會有很多的學習和啟示,那你能不能把自己在日常的工作中自己累積到新的經驗再填充進去?我們希望每一位管理者,用孕育自己的一本管理教材的心態來運用這本手冊。

實際上我們工作的現場,每個月都有一個經理聚集的會議,在這個會議上,大家都會把它拿出來,發表自己的管理心得,一些特殊案例,這個手冊實際運用效果也不錯。



2)人才開發會議。從組織的角度來講,一個部門或者分公司,一般是一個部長帶4名經理,下面帶45位成員這樣的結構體系。我們會先請各個經理自己介紹每位下屬的優勢、劣勢,他的職涯愿景是什么。然后其他線的一些經理管理層可能會反饋,我和他溝通的過程中,我有一些這樣的觀察。在這個基礎上,我們還會再討論,作為這個組織本身應該設立什么樣的職責更佳,我們應該給他什么樣的培訓機會最為合適,我們會運用討論的結果。

我們希望這個會議能夠呈現的效果是:部長能夠清晰的看到各個經理人在人才培養上的實力和情況;經理能夠在這個會議客觀的從第三者的身份去思考,我到底應該給他什么樣的職責最為合適;員工不再局限在自己的直線上,還能夠從其他的斜線角度收獲一些成長啟示。


3. 愿景共享

我們也會把我們的員工集中起來,在日本、美國和全球很多地方做一些集中的培訓,這個事情的目的,一個是我們希望通過這個渠道讓我們員工深深感受到東京海上的愿景;第二是我們員工能夠構建一個全球的人脈,同時在這個過程中體會到多樣性、多元文化這件事有多重要。

比如MGL這樣一個培訓項目,是面向我們全球的中層或者經營管理干部的培訓項目,每年我們會有20多個人,大部分可能是海外來的,也有幾名日本的同事,每年一次。2011年3月份,東日本大地震瞬間奪走了1.8萬條性命。我們會讓他們在發生地現場聽代理店描述當時的很多情境。我們想讓他們在這些實際的畫面感中,感受到東京海上的愿景其意義何在。


另外ELP在我們集團也是一個很有影響力的培訓項目,是我們北美當地的法人機構組織的,面向執行層員工。日本每年也會送幾名過去,每一年他們都會在那里投入地聊到半夜,一起思考:我們公司的意義何在,生命、保險的意義何在,通過這些探討加深對我們公司企業文化的理解。



我們每年會聚集很多的員工,一起探討怎么滲透企業愿景?;嵋楸舊?,我們并不會設計溝通的腳本,在我們公司稱之為“樂言會”,就是能夠讓員工快樂地用輕松的心情說出很認真、很嚴肅的話題。在這樣的場景下用我們的真心把它溝通出來。我們集團的全球CEO永野,他也會親自參加這樣一個活動。目前我們的永野CEO已經親自跟我們全球1.5萬名以上的員工實現了對話。


為了更好的傳播我們好公司企業的愿景,我們為了讓它形成一些具體的內容,我們也會制作一些冊子,每年也會更新。我們整個集團里各個CEO,他們對于好公司文化怎樣理解的,形成他們的一些內容,然后呈現出來,再向世界各個地方傳播,這個我們也在做。



四. 全球領導力

我們自己組織面臨的主要課題之一,就是怎么更好的培養一些全球的領導力。這里說的全球型的領導力,它的對象既指現在在職的,也指后備軍,指能夠跨越國家和地域的概念,能夠發揮領導力的一些經營干部。



作為能夠勝任的全球領導力,我們要求的要素很多,但世界上沒那么幾個全才,甚至說有一些能力是天生的,每一個個體帶著自己的特色來到這里,我們能做的是看著自己,每日的覺察,覺得自己在哪里,能不能做更多,這些事可能更為重要。當然,這些恐怕光靠培訓是培訓不出來的。更重要是怎么能夠提供大家能感受、思考這樣一些東西的機會。我們作為人事要做的事情是怎么幫著培養出具有關鍵勝任力的人才,怎么通過強化我們的人才管理,怎么通過我們后續加強全球性人事異動這樣一些方式來支持這些事情的實現。

我相信我們已經走在了這樣的路上,但是培養人這件事情永無止境,我們就像,日語叫憨直的,把這件事給堅持下去。

人才培養它不太會有唯一正確的答案,我們也有很多頭疼的事情,所以也特別珍惜這樣一個機會和各位做溝通和學習。如果我們能夠跨過一些國家的限制和概念,我們能夠聯合起來做一些事情的話,這件事該有多美好啊。